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JeremyMeng

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1. 信息化应当实现与企业业务的深度融合


必须把信息化要融入到企业价值链的各个环节、各个层次、各个业务之中，发生深度的“化学变化”，使信息化融为企业业务活动的一部分，融为企业能力中的一部分，融为企业战略的一部分。


激烈的市场竞争使得制造企业越来越关注产品的智能化程度，关注产品的设计、研发和生产的效率以及对市场的响应速度，使企业能够对市场进行快速反应，实现扁平化，进行全球化运作。因此，企业必须转型。企业应当有选择地应用云计算、物联网等新兴技术，来支撑企业的转型升级。


应当将以往信息化“应用”的观念转变为信息化与企业业务“融合”的观念。在企业发展过程之中，信息系统应当像人体的血液和神经一样，与企业的业务融为一体，与企业的产品融为一体，能够将企业的资源整合到一起。信息化不是简单的软件加硬件，而是让信息化成为企业开发数字产品，构建新一代研发平台，建立全球化网络的核心支撑，真正消除信息化与工业化两张皮的问题。因此，制造企业的信息化建设要有新的理念，要迈上新的台阶，要跟上制造业发展的需求。


2. 两化融合要达到什么目标？

不能打着两化融合的旗号新瓶装旧酒，还是搞老一套，应该有新的思维和方法。国家已经把“两化融合”定位在建立新兴产业体系，构建新型工业能力，提升新型工业素质的战略高度。因此，“两化融合”是制造业转型的根本，只有通过“两化融合”，才能建立现代产业结构，形成完整的工业产品体系，建立新的工业设施。


对企业而言，两化融合的具体目标是建立新型工业设施。例如，建立数字化的车间生产线，把数字化手段和机床结合起来，实现高度的自动化和智能化，提升企业的工业能力；将信息化融入到研发体系，将产品定义、仿真分析与实验过程集成为新的研发平台，实现异地协同；通过信息化系统支撑企业的全球营销体系。因此，我们要从过去信息化只重应用，转变为用信息化来提升企业的关键成功因素和核心业务能力，从而支撑企业发展战略的实现。CIO要从搞软件、建网络的管理者变为企业业务流程的管理者，成为企业实现两化融合的引路人，成为企业建立新型工业体系这个大厦的设计者，使信息化成为新型制造企业的核心能力。


3. “两化融合”帮助企业实现产业升级的途径


“两化融合”绝对不是将信息化这个复杂的体系，叠加到工业化这个复杂的体系上，形成一个更加复杂的体系。“两化融合”的核心目标就是要通过信息化实现企业的转型升级。


“两化融合”帮助企业实现转型升级的途径包括：


·通过信息资源的整合，实现企业业务的拓展，从区域化的企业变成全国运营的企业，乃至实现全球性运作。  
·通过强化企业间的供应链协作，使以往大而全的企业实现归核化，专业化。  
·通过信息化的支撑，创新企业的发展模式，创造新的业态。  
·通过信息化的应用，创新企业的发展模式，形成新的业态，向高利润区转移。例如通过开发包含高技术的产品，建立产品的差异化竞争优势；通过向服务化转型，例如开展工程总包、维护服务，使企业扩大盈利空间。  
·应用新兴信息技术，变革企业的运营模式。例如，物联网并不仅仅是物品和互联网的连接。物联网的应用将彻底变革企业的运营模式，成为制造业物流、制造装备和制造资源协同运作的枢纽，改变工业发展模式、工业装备的配置模式，通过工业搜索引擎，将全球的制造资源为我所用，实现网上定制、网上销售。


中国制造业转型，关键是要彻底变革传统的中国制造业体系结构。需要我们有超前的思维，需要我们的勇气和胆识。在座各位都是长期从事制造业信息化领域的专家和实践者。我希望在中国新一轮的制造业转型升级过程中，使信息化建设赶上工业发展的潮流。我相信，在“十二五”期间，中国制造业在“两化融合”的进程当中，一定会产生新的业态、新的发展模式。希望大家将“两化融合”的理念贯穿到整个企业的信息化进程中去，建设现代化、智能化的新型制造企业，由中国制造走向中国创造。

JeremyMeng

J2热处理企业管理软件v3.5将于6月30日发布，系统将进一步优化工艺流程和生产过程管理，增强设备台帐功能，增加设备数据记录功能。
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JeremyMeng

企业信息化建设的实现及意义

　科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理，使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。因此，企业管理的本质就是对信息的掌握、控制和有效利用。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发信息资源。把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平。
　　随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。企业管理信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本。加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。
　　1企业管理信息化建设的意义
　　随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。为适应新时期企业管理方式的变革，企业必须加强管理信息化建设。
　　1.1加强企业管理信息化建设，可以提高企业管理、决策的效率和水平在企业管理信息化过程中，通过建设企业信息系统和采用企业重组理论建设，可以对企业的业务流程和组织机构进行改革和简化，使得信息流动更为顺畅，从而可以提高企业管理决策的效率和水平。
　　1.2加强企业管理信息化建设，可以提高员工整体素质
　　企业管理信息化的主要特征是计算机技术广泛而深人的应用。为此。要求企业必须制定严格的操作规程和工作规范，要求对员工进行经常性的培训和教育，使员工逐渐摒弃旧的工作方式，学习掌握先进的操作规程和技术，并按先进的规程进行操作，从而可以提高员工的整体素质。
　　1.3加强企业管理信息化建设。可以增强对外交流，创造更多的商机
　　企业信息化工程的实施，特别是Intranet和Extranet网络环境的建立，为企业在网上做广告，利用网络宣传自己提供了物质基础。网络环境的建立。极大地方便了企业的对外交流，不仅可以改善企业的形象，而且还可以创造更多的商机。目前，信息技术、电子数据交换、电子商务等技术得到大量采用，企业如不加强信息化建设，就无法实现对外交流，无法全面深入地了解和更好地介入国内外市场。
　　1.4加强企业管理信息化建设。可以提高企业的经济效益
　　企业建立信息系统需要投入一定的资金，包括硬件购置、软件购置或开发、系统运行及维护费用等。企业管理信息系统的建设是关系到企业生死存亡的长远大计，它的效益更主要的是体现在战略效益方面，但这并不意味着企业管理信息化就不会产生直接的经济效益，因为：(1)机构和业务流程的精简不但可以提高工作效率，而且可以节省大量劳动力;(2)实现无纸化办公、无纸化设计与创造，可以节约大量的纸张和相关费用，效益也非常显著;(3)采用信息技术后，可以大量压缩库存，减少流动资金的占用，可以减少库存面积，减少人员及设备数量，从而可以降低成本和投入，提高经济效益。
　　2企业管理信息化建设的实现
　　2.1企业领导要转换观念，提高对管理信息化的重视
　　企业管理信息化，领导是关键。企业领导的高度重视、直接决策和组织实施，对企业管理信息化建设至关重要。企业的领导要了解、学习和掌握信息化知识，这样才能心中有数，把握大局。
　　企业管理信息化不单纯是个技术问题，它涉及企业的方方面面，信息化的过程是从“人治”向“法治”转变的过程。企业组织框架的重组，流程的再造。涉及权利和利益的再分配问题。强化管理和控制，势必要和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，都需要企业领导坚定信心，并能身体力行。
　　2.2加大资金投入
　　企业要从战略高度出发，加大对企业管理信息化建设的资金投入。保证资金投入在一定程度上决定了企业管理信息化的规模和水平。资金不足是制约我国企业管理信息化的重要因素。因此，要推进我国企业管理信息化，除政府继续加大对企业管理信息化建设的财政补贴，银行增加对企业管理信息化建设的贷款外，还必须建立以企业为主体的多元投资体系，全面增加企业管理信息化建设的投入。如企业进行股份制改造。面向社会和企业内部筹集资金;积极创办企业信息化开发投资公司，通过发行债券和股票，广泛筹集民间资金等。
　　2.3对现有流程进行适当的重组，建立适应企业管理信息化的模型
　　在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单项任务和工作，而不是整个系统全局最优。在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程，按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计，使之成为提高企业运行效益的重要途径。企业流程重组的本质就在于根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。
　　企业流程与企业的运作方式、组织的协调合作、人员的组织管理、新技术应用与融合紧密相关。企业流程的重组不仅涉及技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组。通过企业流程的重组。要达到以新的企业文化代替老的企业文化，用新的企业流程代替原有的企业流程。以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。可见，流程重组是一场革命，需要企业自上而下层层贯彻和实施推进。
　　2.4配备企业管理软件，架构企业信息系统
　　企业管理信息化建设，首先要构筑企业信息化网络;其次要对企业信息资源进行总体规划并建设企业信息系统，对于企业信息系统，企业可以自行开发，也可以联合开发;再次是做好信息资源的标准化建设;最后是建立信息化管理体制。如数据录入制度，数据备份制度，数据更新制度，员工培训制度等等。
　　2.5对企业管理人员进行信息化知识培训
　　企业管理信息化建设是一项复杂的系统工程，需要投入大量的人、财、物等资源，涉及企业的方方面面.必须进行统筹规划和合理安排，否则就有可能达不到预期目标，造成巨大损失。我国传统的企业管理体制很难适应现代管理信息化建设的发展需要，企业必须对管理人员进行培训，使他们了解信息化基本知识，学习掌握管理软件的使用方法，能对企业管理软件处理的数据进行维护，保证数据安全可靠。
　　随着世界经济一体化、知识经济、网络经济和信息社会的到来，世界范围经济竞争更加激烈。企业要想在世界竞争的大环境中取胜，必须加强管理信息化建设，全面实现管理信息化。

JeremyMeng

企业管理信息化工程的结果是要为企业建设一套新的稳定而高效的神经系统。因此，无论在国内还是在国外，ERP的成功率是大家经常讨论的一个话题。
　　ERP工程如何实施才能成功?哪些因素会造成一个企业实施ERP失败?总结成功建设ERP系统的企业的经验，分析失败项目的教训，笔者认为，成功建设ERP工程通常要经历以下八个步骤。
　　第一步：培训领导，产生需求
　　由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。
　　第二步：培训骨干，促进结合
　　一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，培训业务骨干十分重要。
　　第三步：培训员工，增加技能
　　任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力 ，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。
　　第四步：战略诊断，扬长避短
　　企业的需求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到ERP之中去，切不能丢掉这些优势。
　　第五步：管理咨询与流程再造
　　通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。
　　管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势，从而可以为企业设计和组织管理流程再造工作，为引入合适的ERP软件打下基础。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出，对与统一规划不适应的工作流程进行彻底改造和优化。
　　对于BPR是不是一定要做，目前存在两种看法，一种是一定要BPR，另一种是企业不BPR也能成功实施ERP。我认为，在实施企业管理信息化过程中，BPR不可不做。
　　第六步：招标采购与二次开发
　　这是一个选定ERP软件的阶段。必须指出的是，由于我国的企业管理信息化事业还刚刚起步，社会分工协作还不够发达，现在市场上绝大多数ERP软件公司都将前五步工作纳入了自己的工作之中。其实，按照社会化分工协作的原则，ERP软件商们要到企业有了BPR方案后才应来到企业跟前，参加企业的ERP软件招标。通过招标，ERP厂商之间比管理理念、软件功能、服务质量、行业经验、成长能力和价格成本。谁能最好地满足企业需求，谁就能成为企业的合作伙伴。
　　面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP 软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。
第七步：组织实施与双轨运行
　　这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。
　　系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。
　　由于双轨运行期间劳动量加倍，更由于基础数据的录入期不能过长，因而要求ERP的实施过程要集中突击完成，决不能拖延太久。实施中，系统的安全性要给予高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。
　　第八步：项目验收与效果重评
　　这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。事实上，这相当于由诊断培训商再作一次新的诊断，看一下经BPR和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务更加及时周到，对各种资源的配置更加卓有成效。
　　对于系统的绩效评价，应从甲乙双方的合同中规定的需求之满足程度出发，合同对需求有几项描述就评价几项。
　　以上八个步骤都做到位是企业成功实施ERP的保障。每一个环节都成功了，才能使ERP项目成功，一个环节把不住，就会使整个工程埋下失败的种子。在EPR失败的因素中，越前面的因素占比例越大。一般说来，诊断和培训占有40%的风险，BPR占有30%的风险，ERP软件占有20%的风险，而系统集成只占有10%的风险。

JeremyMeng

2013年8月20日Jw热处理企业管理软件3.5发布。

JeremyMeng

好久没来了，自己顶一下自己吧